Leemos "El Arte Y La Ciencia De No Hacer Nada [2014]" de Smart, A. J.

Andrew J. Smart describe, desde un planteamiento científico, las características y partes que conforman el sistema nervioso del ser humano para sostener que el cerebro permanece activo cuando no está concentrado en una tarea específica y bulle una actividad cuando se supone que está en reposo. A partir de estos descubrimientos, Smart nos dice que la multiactividad es perjudicial para el cerebro, que, por el contrario, necesita estar ocioso para ser creativo. Y recurre a citas y anécdotas sobre la vida de personajes como Newton o Rilke, que realizaron algunos de sus mayores descubrimientos y creaciones cuando estaban descansando. Un libro oportuno en una sociedad adicta al trabajo y en la que cada vez queda menos espacio para "no hacer nada". 

Este libro trata sobre el ocio. El ocio es una de las actividades más importantes de la vida; me he decidido a compartir mis ideas sobre el tema, con la esperanza de convencer a otras personas, a pesar de que en el mundo entero el horario laboral está en crecimiento y de que todos los libros sobre administración del tiempo que se ofrecen en el mercado aseguran que se puede, y se debe, «hacer más». El mensaje de este libro es, precisamente, el opuesto. Sobre la base de los datos disponibles, las neurociencias argumentan que el cerebro necesita descansar. Si bien como resultado de la evolución, el cerebro humano se encuentra exquisitamente preparado para la actividad intensa, para poder funcionar con normalidad también necesita estar ocioso, y buena parte del tiempo, según parece.

Un fragmento:

¿Cómo fue que adquirimos la convicción de que el ocio es puro mal? En los Estados Unidos, el ocio fue siempre objeto de temor. Los puritanos creían que trabajar con empeño era la única manera de servir a Dios. En la Europa del siglo xvi, donde tiene sus raíces el puritanismo, Calvino y Lutero tenían la convicción de que Dios había ordenado el trabajo continuo e instaban a los fieles a elegir un trabajo y trabajar «como si fuera el puesto de un centinela, sin abandonarlo a la ligera». Incluso alentaban el trabajo forzoso de pobres y desocupados como un modo de mantenerlos «en la senda de la vida justa». En la época de Lutero, Europa empezaba a urbanizarse y la población se multiplicaba con rapidez. Como resultado, creció el hacinamiento, el desempleo y la inflación. La pobreza urbana se multiplicó de manera explosiva en sitios como Londres, Venecia y Ámsterdam. Incapaces de comprender el funcionamiento de la macroeconomía, fanáticos como Lutero vieron a las nuevas masas pobres urbanas como «holgazanes indolentes» cuyo pecado original de la holgazanería debía castigarse con trabajo arduo. 

Podemos rastrear las raíces de nuestra obsesión actual con el trabajo y la eficacia a la equivocada idea luterana de que la pobreza es producto de la holgazanería, en lugar de pensarla como resultado de complejas circunstancias socioeconómicas. La holgazanería se consideró un mal. Si Lutero hubiera estudiado sociología, tendríamos más de dos semanas de vacaciones al año. Sería como atribuir la crisis financiera a la holgazanería de los banqueros. En E.E.U.U. las vacaciones no son un derecho establecido sino que un beneficio que negocia cada empleador. El estatuto federal Fair Labor Standards Act, de 1938, regula un sinfín de aspectos laborales pero no hay ninguna mención al tiempo libre remunerado ni a las licencias remuneradas por enfermedades. [N. del. E] 

Las consecuencias de la furibunda filosofía antiocio de Lutero, en especial en los Estados Unidos, se evidencian en nuestras absurdamente cortas vacaciones y nuestra ética del trabajo compulsivo. (Los Estados Unidos no están solos en esta obsesión: los japoneses han acuñado el término «karoshi», que significa «muerte por exceso de trabajo»).

La extensión del horario laboral también resulta sorprendente, en particular si se considera la reciente explosión de libros y seminarios sobre administración del tiempo y sobre «cómo organizarse con eficacia» que se observa en el mercado. En Amazon, encontré más de noventa y cinco mil libros sobre administración del tiempo.

(...)

Si esos libros cumplen su objetivo de volvernos más eficaces, ¿por qué tenemos que trabajar más horas?¿Por qué todas las investigaciones indican que estamos más estresados, tenemos peores relaciones familiares, pesamos más y somos menos felices porque trabajamos demasiado?¿No resulta extraño que mientras la industria de la administración del tiempo vende más libros, la cantidad de horas de trabajo aumente? Para citar a Bertrand Russell, «¿es posible imaginar algo más descabellado?»

Vacaciones

 

OVO: Orientación laboral para personas que no les gusta relacionarse con mucha gente.

No todas las personas disfrutan de estar en constante interacción con otros. Para muchos, un entorno de trabajo con demasiada gente o demasiadas reuniones puede ser agotador y estresante. Afortunadamente, hay muchas oportunidades laborales que pueden adaptarse perfectamente a las preferencias de estas personas.

En este artículo, exploraremos diferentes trabajos que requieren poca interacción social, ideales para aquellos que valoran su espacio personal, la tranquilidad y prefieren trabajar en entornos donde la concentración y la independencia son clave. Ya sea que el paciente esté comenzando su carrera, buscando un cambio o simplemente quiera un trabajo que se alinee más con su personalidad, aquí encontrarás opciones que podrían ser perfectas para él.

Trabajos Técnicos y de Oficina

1. Desarrollador de Software: Programar y desarrollar aplicaciones requiere principalmente interacción con la computadora y, a veces, reuniones ocasionales.
2. Diseñador Gráfico: Trabajar en diseño visual para empresas o proyectos personales. Se puede hacer de manera remota y con mínima interacción.
3. Redactor de Contenidos: Escribir artículos, blogs o contenido para sitios web. Este trabajo puede realizarse de manera independiente y solo requiere comunicación por correo electrónico.
4. Editor de Video: Editar material de video para empresas o proyectos personales, generalmente desde casa y con mínima interacción.
5. Contador: Realizar tareas de contabilidad y manejo de finanzas, con interacción principalmente a través de correos electrónicos y reuniones esporádicas.

Trabajos Creativos

1. Escritor o Novelista: Escribir libros, cuentos o novelas. Este es un trabajo que se puede hacer en solitario y con mínima interacción.
2. Ilustrador o Artista Digital: Crear arte digital para libros, juegos o proyectos personales, generalmente desde casa.
3. Fotógrafo de Paisajes o Naturaleza: Capturar imágenes al aire libre, con mínima interacción con otras personas.

Trabajos de Campo

1. Investigador de Campo: Realizar investigaciones científicas o ecológicas en entornos naturales, interactuando principalmente con la naturaleza y no con personas.
2. Técnico de Laboratorio: Trabajar en laboratorios realizando pruebas y análisis, donde la interacción con otros puede ser limitada.

Trabajos en Tecnología e Información

1. Administrador de Sistemas: Mantener y supervisar redes y sistemas informáticos, con interacción mínima una vez que los sistemas están en funcionamiento.
2. Especialista en SEO: Optimizar sitios web para motores de búsqueda, un trabajo que se puede hacer desde casa con comunicación mínima.

Trabajos Manuales y de Producción

1. Carpintero: Trabajar en la creación de muebles o estructuras de madera, un trabajo en el que la interacción es limitada y el enfoque está en la creación.
2. Jardinero: Trabajar al aire libre cuidando plantas y jardines, con interacción mínima con los clientes.

Otros

1. Archivista: Organizar y mantener archivos físicos o digitales, interactuando principalmente con documentos y bases de datos.
2. Traductor: Traducir documentos escritos de un idioma a otro, con interacción limitada y, a menudo, de manera remota.

Estos trabajos ofrecen oportunidades para trabajar de manera independiente o en entornos donde la interacción social no es un requisito constante, permitiéndote enfocarte en tus tareas y habilidades sin la presión de estar en constante comunicación con otros.

Todos juntos

 

Enfoque estructuralista de la administración

 INTRODUCCION: A partir de la década de 1940, las críticas hechas tanto a la teoría clásica – por su mecanicismo – como a la teoría de las relaciones humanas – por su romanticismo ingenuo – revelaron la falta de una sólida y amplia teoría de la organización, que sirviese de orientación para el trabajo del administrador.

Algunos estudiosos buscaron entonces en los escritos del economista y sociólogo, ya entonces fallecido, Max Weber, la inspiración para esa nueva teoría de la organización. Así surgió la teoría de la burocracia en la administración.

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MAX WEBER (1864-1920): Sociólogo Alemán que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudio aspectos de la burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus obras: “Economía y Sociedad” y “Etica protestante”.

A comienzos del siglo pasado publico una extensa bibliografía acerca de las grandes organizaciones de su época. Les dio el nombre de burocracias y paso a considerar el siglo XX como el siglo de las burocracias, pues creía que estas eran las organizaciones características de una nueva época.

 

APORTACIONES A LA ADMINISTRACION: Sus aportaciones fueron muchas, pero reconocidas 20 años después, dentro de ellas encontramos:

 

         TIPOS DE SOCIEDAD    Weber distingue tres tipos de sociedades:

1.      La sociedad tradicional: en la que predominan características patriarcales y hereditarias, como la familia, etc.

2.      La sociedad carismática: en la que predominan características místicas, arbitrarias y personalistas, como grupos revolucionarios y partidos políticos, etc.

3.      La sociedad legal, racional o burocrática: en la que predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines, como en las grandes empresas y en los ejércitos, etc.

 

         TIPOS DE AUTORIDAD  Weber distingue tres tipos de autoridades legítimas:

1.      Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, ósea, en virtud de estatus de heredero o sucesor.

2.      Autoridad carismática: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder carismático es sin base racional, es inestable y adquiere características revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia.

3.      Autoridad legal, racional o burocrática: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder de mando.

 

Tipos de Sociedad	Estilo	Ejemplo	Tipo de autoridad	Modo	Legitimación	Aparato administrativo
Tradicional	Patriarcal y patrimonial. Conservadora	Clan, tribu, familia, sociedad medieval	Tradicional	No es racional. Poder heredado o delegado.	Tradición, hábitos, usos y costumbres	Forma patrimonial y forma feudal
Carismática	Personalista, mística y arbitraria. Revolucionaria	Grupos revolucionarios, partidos políticos, países en revolución	Carismática	No es racional, ni heredada, ni delegable. Basada en el carisma	Características personales (heroísmo, magia, poder mental) y carismáticas del líder	Inconstante e inestable. Escogido según lealtad y devoción al líder y no por calificaciones técnicas
Legal, racional o burocrática	Racionalidad de los medios y objetivos	Estados modernos, grandes empresas, ejércitos	Legal, racional o burocrática	Legal, racional, impersonal, formal. Meritocrática	Justicia de la ley. Promulgación y reglamentación de normas legales previamente definidas	burocracia

  

         CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA: El concepto burocrático para Weber es la organización eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita:

1. Carácter legal de las normas y reglamentos;

2. Carácter formal de las comunicaciones;

3. Carácter racional y división del trabajo;

4. Impersonalidad en las relaciones;

5. Jerarquía de autoridad;

6. Rutinas y procedimientos estandarizados;

7. Competencia técnica y meritocratica;

8. Especialización de la administración, independientemente de los propietarios;

9. Profecionalizacion de los participantes;

10. Completa previsión del funcionamiento.

La burocracia se basa en:		Máxima eficiencia de la organización:		Objetivo:
El carácter legal de las normas El carácter formal de las comunicaciones La división del trabajo La impersonalidad de las relaciones La jerarquizacion de la autoridad Las rutinas y los procedimientos La competencia técnica y el mérito La especialización La profecionalizacion 10.  La previsión del funcionamiento		Previsión del comportamiento humano Estandarización del desempeño de los participantes		Máxima eficiencia de la organización

 

 

         VENTAJAS DE LA BUROCRACIA: Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia. Algunas de las ventajas enumeradas por él son:

1. Precisión  en la definición del cargo y en la operación, por el conocimiento exacto de los deberes.

2. Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quien debe hacerlo.

3. Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarización y la reducción de costos y errores.

4. Continuidad de la organización a través de la sustitución del personal que se retira.

5. Confiabilidad, pues el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas, y un gran numero de casos similares se tratan metódicamente dentro de la misma manera sistemática.

 

 

         CRITICAS:

1.      Mecanicismo y limitaciones de la “teoría de la maquina”: al igual que a la teoría tradicional (Taylor) y la teoría clásica (Fayol), al modelo burocrático se lo considera bajo la expresión “teoría de la maquina” porque la organización, aunque esta constituida por personas, se considera una maquina construida para cumplir una tarea.

2.      Enfoque de sistema cerrado: los modelos racionales de organización que adoptan la estrategia de sistema cerrado, en busca de la certeza y de la previcion exacta, incorporan solo las variables positivamente asociadas a la iniciativa que se tiene como meta y se ven sujetas a un control monolítico.

 

 

         DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA: Son las consecuencias imprevistas (o indeseadas) que llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones. Cada disfunción es una consecuencia no prevista por el modelo.

 

Característica de la burocracia			Disfunciones de la burocracia
Carácter legal de las normas Carácter formal de las comunicaciones División del trabajo Impersonalidad en las relaciones Jerarquización de la autoridad Rutinas y procedimientos Competencia técnica y mérito Especialización de la administración Profesionalización			Interiorización del funcionamiento Exceso de formalismo y papeleo Resistencia al cambio Despersonalización de las relaciones Jerarquización de las relaciones Superconformidad Exhibición de señales de autoridad Dificultades con los clientes
Previsión del funcionamiento			Imprevisión del funcionamiento

         APRECIACION PERSONAL: El modelo burocrático mas allá de la importancia y su legado a la administración,  a mi criterio es excesivamente “formal”, ya que está ligado a normas establecidas que solo prevén situaciones ideales, dejando “baches”, o sea, imperfecciones que hacen que este modelo sea vulnerable a las disfunciones, derivando así, en el erróneo concepto que conocemos hoy como burocracia. 

 

 

BIBLIOGRAFIA:

         “Introducción a la teoría general de la administración” (autor: Idalberto Chiavenato, editorial: McGraw-Hill, edición: cuarta).

De Taylor a la Administración a la Planeación

 LAS DIFERENTES TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS 

ASPECTOS A RESALTAR

TAYLOR

1. HIPOTESIS O SUPUESTOS

       El patrón maximiza utilidades y el trabajador alcanza el máximo de prosperidad. 

       Bajo rendimiento del trabajador debido a sistemas deficientes de administración que permiten la simulación del trabajo y la aplicación de elementos empíricos. 

  

2. ELEMENTOS 

  

       Estudio del trabajo ( organización y programación del trabajo) “desarrollo de una ciencia” y “distribución equitativa del trabajo”. 

       Selección técnica e instrucción del trabajador. “Selección y desarrollo científico del obrero”. 

       Control (por parte de los administradores) del trabajo (ejecutado por el obrero). “Cooperación cordial entre administración y obreros”

3. CARACTERISTICAS TÉCNICAS 

  

       Estudio del trabajo: Los administradores deben especializarse en la planeación del trabajo, los obreros en su ejecución.  Debe organizarse una oficina de planeación para: (a) Estudiar las tareas; (b) Estudiar y estandarizar los métodos, tiempos, movimientos y herramientas de producción; (c) Calcular costos de producción; (d) realizar sistemas de clasificación de información. 

Esta división del trabajo se complementa con la organización funcional: estructura compuesta por un cuerpo de capataces que imparten órdenes  en el área de su capacidad.  Se deben nombrar ocho jefes para las siguientes funciones: (a) Programación y órdenes de trabajo; (b) Estándares de producción; (c) Tiempos y costos; (d) Estandarización de instrumentos y asignación de material; (e) Mantenimiento de maquinaria; (f) Control de calidad; (g) Desarrollo del trabajo; (h) Relaciones del personal. 

       Selección e instrucción del trabajador:  Selección técnica.  Los empleados tienen que adaptarse al cargo y no el cargo al empleado.  Una vez seleccionado el personal, se debe instruir para que desarrolle destreza en su labor. 

       Control del trabajo: Además de ser latente el riesgo ,para el personal, de perder el empleo si no se cumple con lo estipulado, se le motiva económicamente por medio de la remuneración de acuerdo a la tarifa diferencial por pieza producida (salario a destajo).

FAYOL

1. HIPOTESIS O SUPUESTOS 

  

       La máxima eficiencia se logra a través de la organización formal de la empresa (jerarquía de autoridad bien definida).  Relación “lineal” o directa entre jefes y subordinados, estos deben obedecer a un solo jefe. 

       El buen funcionamiento en la organización de la empresa depende de “principios, leyes, reglas”. Teniendo en cuenta los elementos cambiantes. 

       El interés del empresario prima sobre el interés del trabajador. 

  

2. ELEMENTOS

       Agrupación del conjunto de actividades que realiza la organización. “Operaciones que realizan las empresas”. 

       Definición de las funciones que debe desarrollar un administrador.  “Elementos de la administración”. 

       Formulación de criterios que deben orientar la actividad administrativa.  “Principios generales de la administración”. 

  

3. CARACTERISTICAS 

  

       Agrupación de actividades: Seis actividades; (a) Administrativa (gerente) = prevé, organiza, manda, coordina, controla. (b) Técnica (producción) = transformación de insumos.  (c) Comercial = compras, ventas, búsqueda de mercados, permutas.  (d) Financiera = búsqueda y administración del capital.  (e) Contable = registro o información financiera, balances, estadísticas, inventarios, precio de costo.  (f) Seguridad = protección de personas y bienes. 

  

       Formulación de criterios que deben orientar la actividad administrativa: 14 principios, entre ellos se destacan: 

      Autoridad jerárquica y responsabilidad: la autoridad consiste en el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. 

      Unidad de mando: los subordinados deben recibir ordenes de un solo jefe. 

      Subordinación del interés particular al general: el interés del empresario prima sobre el del empleado. 

      División del trabajo: producir más y mejor con el mismo esfuerzo. 

  

Los demás principios son: unidad de dirección, centralización, jerarquía, remuneración, orden, equidad, estabilidad de personal, iniciativa, unión del personal y disciplina. 

  

       Capacidades: (conocimientos) se refiere a la preparación de cada persona para desempeñarse en su cargo, por ejemplo, un gerente de una empresa grande debe tener una capacidad administrativa del 40% y técnica del 15%; mientras que un jefe de taller 35% administrativa y 45% técnica o un obrero tan sólo el 5% administrativa y el 35% técnica.  Se deduce entonces que busca la especialización por sector o actividad realizada

WEBER

1. DEFINICION DE BUROCRACIA 

Es un “tipo ideal” de organización delimitada por una estructura de dominación legal que se ejerce por medio de un cuadro administrativo aplicable a grandes organizaciones tanto del estado como del sector privado. 

  

2. SUPUESTOS 

       Político:  La burocracia es el cuadro administrativo que corresponde a la estructura de dominación legal. 

       Económico: Implica el desarrollo de la economía monetaria, ya que las transacciones en dinero racionalizan la actividad económica, permiten presupuestar ingresos y gastos de manera sistemática. 

       Administrativo:  Facilita la realización de las numerosas y complejas actividades que aumentan cualitativa y cuantitativamente en las organizaciones.  La eficiencia de la burocracia es superior a cualquier otra forma de administración. 

       Tipo ideal de administración:  Racionalización burocrática (acción social). 

  

3. CARACTERISTICAS TECNICAS 

       Los cargos constituyen el núcleo principal del cuadro administrativo burocrático. 

       Existe un sistema de carrera administrativa. 

       Se basa en documentos y procedimientos por escrito. 

       Posición externa e interna del burócrata con respecto al cargo (es una profesión, es de comportamiento impersonal).

LEWIN

       Participación de los grupos de trabajo y aumento de la productividad. 

       Mayor productividad de los grupos de trabajo con liderazgo participativo en comparación con los grupos con objetivos y estándares impuestos. 

       La conducta del trabajador en la organización depende directamente de las variables (a) Características de la personalidad del trabajador; (b) Ambiente o clima psicosocial de la empresa.

MASLOW

       La motivación humana se encuentra determinada por el deseo de satisfacer un conjunto de necesidades jerarquizadas en orden de predominio relativo. 

       Necesidades: de orden inferior (fisiológicas y de seguridad); de orden superior ( de asociación, de estima y de autorrealización). 

       Este conjunto de necesidades nunca se satisface totalmente, la mayoría de los integrantes de la sociedad se encuentran parcialmente satisfechos en el conjunto de necesidades. 

       La tendencia es a satisfacer en mayor proporción las necesidades de orden inferior que son las que dominan cuando se encuentran satisfechas.

MAC GREGOR

SUPUESTOS DE LA TEORIA X 

       La administración es la responsable de la organización de los elementos de una empresa productiva: dinero, materiales, equipo, personas. 

       Respecto a las personas, es un proceso de encaminar sus esfuerzos, motivándolas, controlando sus acciones, modificando su conducta para ajustar a las necesidades de la organización. 

       Sin esta intervención activa de la administración, las personas serían pasivas, incluso renuentes, a las necesidades organizativas.  Hay que recompensarlas, persuadirlas, castigarlas controlarlas, dirigirlas. 

       El trabajador promedio tiende a trabajar lo menos posible, le desagrada la responsabilidad, prefiere que lo dirijan, es egoísta, reacio a los cambios. 

       Por lo anterior, la administración puede asumir dos políticas: mano dura (coerción y amenaza) o dejar hacer.  Lo mejor es utilizar la estrategia de la zanahoria y el garrote. 

  

SUPUESTOS DE LA TEORÍA Y 

       Las personas no son pasivas o renuentes por naturaleza a las necesidades organizativas.  Han llegado a serlo como resultado de la experiencia en las organizaciones. 

       La motivación, el potencial para el desarrollo, la capacidad para asumir responsabilidad, la disposición para encaminar la conducta hacia metas organizativas, se hallan, todas, presentes en las personas.  La administración no las coloca allí.  Es de la responsabilidad de la administración el hacer posible que los individuos reconozcan y desarrollen por si mismos estas características humanas. 

       La tarea esencial de la administración es la de disponer las condiciones organizativas y los métodos de financiamiento, de suerte que las personas puedan lograr mejor sus propias metas encaminando sus propios esfuerzos hacia fines organizativos. 

       Fundamentalmente, es un proceso de creación de oportunidades, de liberación del potencial, de eliminación de obstáculos, de impulsar el desarrollo proporcionando orientación. 

  

       Establece como mecanismos operativos la descentralización y la delegación, el engrandecimiento del cargo, la autoevaluación del desempeño y la participación y administración consultiva. 

       El trabajador desarrollará sus capacidades de acuerdo como lo vea su superior.  (Efecto pigmalion).

Herzberg

Estableció dos clases de factores de la motivación en el trabajo: 

  

1.    De higiene o preventivos: Aquellos que son causa de desagrado en los trabajadores cuando la administración los omite y que cuando se aplican no inciden significativamente en la motivación de los empleados.  Son los siguientes: políticas y administración de la organización, supervisión, salarios, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo. 

2.    Motivadores:  Aquellos que están en relación directa entre su puesta en práctica por parte de la administración y el nivel de satisfacción personal, estos son: logros o autorrealización, reconocimiento, el trabajo en si mismo, responsabilidad, promoción.* 

* Los últimos tres fueron estimados como los de mayor importancia en los cambios duraderos de actitud favorable a la organización, es decir, hacia una mayor producción estable. 

  

       La manera de motivar al empleado debe ser a través del enriquecimiento de la tarea, asignando tareas que constituyan un desafío a los empleados para que asuman una mayor responsabilidad. 

OUCHI

       Los empleos a largo plazo dan estabilidad y motivación al empleado, consiguiendo su autorrealización e incorporando un gran sentido de pertenencia hacia la empresa. 

       Las condiciones de trabajo humanizadas no sólo aumentan la productividad y las utilidades de la organización, sino también la autoestimación de los empleados. 

       La gente que tiene un ambiente laboral integrado que los respalda, también tiende a tener más éxito en las relaciones sociales externas que mantiene. 

       Una compañía Z puede equilibrar las relaciones sociales con la productividad porque las dos se vinculan estrechamente, una organización económica no es una creación puramente económica; es un invento social. 

       No hay cabida para el egocentrismo ni para los individuos demasiado sensibles (el interés general prima sobre el particular). 

       Ocurre una rotación entre las funciones, pero no a través de un plan preconcebido (se dan oportunidades de realización). 

       Se trabaja en conjunto, todos se afanan por conseguir metas y objetivos comunes. 

       Existe una administración por participación directa, lo cual transmite la necesidad de que los dirigentes entren de lleno a los problemas y no se concreten tan sólo a dar órdenes a “control remoto”.  (se administra por participación directa no por objetivos). 

       La intimidad y la confianza son las piedras angulares de esta cultura dentro y fuera del ámbito que circunda a la empresa.

Planeacion estrategica

       Estrategia: Manera como una empresa se expande a largo plazo y compromete parte sustancial de sus recursos humano y de su capital.  Incluye el propósito global, los objetivos, las metas, los medios y políticas para alcanzarlas y la revisión de la estrategia seguida. 

  

       La empresa que no tiene estrategia depende generalmente de un dueño carismático (que la maneja con la fuerza de su personalidad), y de un medio impregnado de improvisación, inestabilidad y liderazgo autoritario o personalizado. 

  

       Lo esencial en el análisis estratégico no es el largo o corto plazo de las decisiones adoptadas, sino la importancia de las mismas.  Se trabaja sobre lo que compromete el futuro y la supervivencia de una organización.  Ello depende a veces de acciones inmediatas que no por ser de corto plazo dejan de ser estratégicas. 

  

      Planeación estratégica: Proceso de desarrollar y mantener una adecuada estrategia entre metas y capacidades de una organización y los cambios en sus oportunidades de mercado.  Buscando, de esta manera, lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. 

  

       Beneficios de la planeación:  Pensar en el largo plazo, precisar objetivos y políticas, mejorar interacción entre ejecutivos, coordinación de esfuerzos, anticiparse y responder con mayor rapidez a los cambios del medio y prepararse mejor para eventualidades. 

  

       Misión: Declaración del propósito de una organización, es decir, lo que se propone realizar en el medio a nivel amplio. 

  

       Para establecer la estrategia a seguir se debe conocer ,a fondo, no solo la organización a su interior (estrategia de adentro hacia afuera), sino el entorno en el que se desempeña (de afuera hacia adentro), sus debilidades y fortalezas, sus oportunidades y amenazas.  Además de estudiar las estrategias de los competidores en el área y los resultados que han obtenido. 

  

       Desarrollo de las estrategias de crecimiento: 

      Penetración del mercado:  Aumentar las ventas de los productos actuales a los segmentos actuales sin variación del producto. 

      Desarrollo de mercados:  Identificar y desarrollar nuevos segmentos de mercado para los actuales productos. 

      Desarrollo de productos: Productos nuevos o modificados a los actuales segmentos de mercado. 

      Diversificación: Comenzar o comprar negocios ajenos a los productos y mercados actuales. 

GERENCIA POR RESULTADOS

       Es una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera participativa el problema de establecer objetivos, y un procedimiento para la correlación y reformulación de la estrategia. 

       Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos están en que dan claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la empresa, permiten una gerencia participativa, pueden inducir motivación y compromiso del personal con los objetivos, representan una planeación por parte de los ejecutivos de línea en lugar de hacerla por un separado grupo staff, y resultan en la integración de la estrategia. 

       Es un sistema de planeación a todos los niveles de la organización, que se basa  en la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo. 

       Busca  integrar los objetivos individuales y los divisionales de toda la empresa. 

       Conceptos centrales: 

      La estrategia empresarial, que sirve como orientadora para la acción individual de los departamentos y personas de la organización. 

      Las necesidades de los individuos, sus objetivos vitales y de trabajo, los cuales pueden encajarse con la estrategia de la empresa como un todo. 

       Los objetivos de la empresa pueden ser internos o externos.  Los internos son los de la organización y liderazgo, responden a la necesaria adecuación de los recursos internos a lo que viene realizando la empresa en el medio ambiente.  Los objetivos externos responden más a la formulación de la estrategia que a su realización.